Consulting Gerhard Lippe
Consulting Gerhard Lippe

Mein Credo als Führungskraft

In meinem Buch "Führung als Herausforderung" (Springer-Verlag Berlin und Heidelberg 2015) habe ich mein Credo als Führungskraft niedergelegt. In meinem Blog veröffentliche ich dieses in kurzen Zeitabständen.

  1. Ich fühle mich meinem Unternehmen und meinen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern gegenüber verpflichtet.
  2. Ich sehe es als meine Aufgabe an, unser Unternehmen voranzubringen und zu seinem Erfolg beizutragen. Dieser Erfolg soll nicht nur den Eigentümern zugute-kommen, sondern auch allen Mitarbeitern und den Geschäftspartnern unseres Unternehmens. Unser Unternehmen soll außerdem einen wertvollen Beitrag zu der Gesellschaft, in der wir leben und arbeiten, leisten.
  3. Mir ist bewusst, dass der Erhalt unseres Unternehmens und der Arbeitsplätze insgesamt wichtiger ist als das Interesse einzelner Menschen im Unternehmen. Danach werde ich mich ausrichten. Dennoch werde ich mich dafür einsetzen, in jedem Einzelfall auch das Interesse der Einzelperson im Rahmen des Möglichen zu wahren.
  4. Für unser Unternehmen setze ich mich mit ganzer Kraft ein und erwarte dies auch von meinen Mitarbeitern. Ich nutze meine Mitarbeiter und ihre Arbeitskraft und Leistungserbringung aber nicht aus und lasse auch nicht zu, dass ich ausgenutzt werde. Ich setze mich für gerechte und faire Behandlung meiner Mitarbeiter ein.
  5. Nach meiner Überzeugung soll Führung immer auf Augenhöhe stattfinden. Unterschiedliche Hierarchien sind eine Gestaltungsform für Führung und Entscheidung, sollten auf den für die Ausübung der jeweiligen Position erforderlichen Fähigkeiten beruhen und finanziell angemessen entlohnt werden, sind aber kein Grund, einzelne Menschen in ihrem Menschsein höher oder niedriger zu bewerten als andere. 
  6. Es ist mein Ziel, meinen Mitarbeitern und auch mir selbst eine ausgeglichene Work-Life-Balance zu ermöglichen und im Rahmen meiner Möglichkeiten dafür zu sorgen, dass Arbeit nicht krank macht. Dabei ist mir bewusst, dass jeder für sein Leben, seine Gesundheit und sein Verständnis des Verhältnisses von Beruf und Privatleben selbst verantwortlich ist.
  7. Ich verstehe mich in meiner Rolle als Führungskraft als Dienstleister meiner Mitarbeiter und unseres Unternehmens. Meine Aufgabe besteht darin, durch meine Führungsleistung einen Mehrwert zu erbringen. Daran messe ich mich selbst und lasse mich daran messen.
  8. Nach meiner Überzeugung ist es meine Aufgabe, für meine Mitarbeiter Rahmenbedingungen zu schaffen, in denen es ihnen gut gelingen kann, sich zu motivieren und erfolgreich zu arbeiten.
  9. Ich bin bereit, Verantwortung als Führungskraft zu übernehmen, und erwarte dies auch von allen anderen Führungskräften unseres Unternehmens. Auch von meinen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern erwarte ich, dass sie diejenige Verantwortung übernehmen, die ihre jeweilige Rolle fordert.
  10. Ich weiß, dass mit jeder Führungsaufgabe in gewissem Umfang auch Macht verbunden ist. Diese werde ich ausschließlich im Einklang mit den Wertevorstellungen unseres Unternehmens und meinen eigenen Werten sowie im Interesse meiner Aufgabe und meiner Mitarbeiter einsetzen und jeglichen Missbrauch vermeiden.
  11. Meine Führungsarbeit basiert auf dem Vertrauen zu meinen Mitarbeitern, meinen Vorgesetzten und meinen Kollegen. Ich bin bereit, ihnen jederzeit einen angemessenen Vertrauensvorschuss zu geben, werde mich aber äußern, wenn mein Vertrauen enttäuscht wird.
  12. Verlässlichkeit halte ich für eine wichtige Eigenschaft von Führungskräften. Meine Mitarbeiter sollen sich auf mich verlassen können. Sie sollen erleben, dass ich zu ihnen stehe, mich angemessen für sie einsetze und ihnen den Rücken stärke. Dies gilt aber nur, wenn ich es vertreten kann. Auch meine Vorgesetzten sollen sich auf mich verlassen können. Ich stehe loyal zu ihnen, soweit ich dies vertreten kann. Wenn ich dies nicht kann, werde ich es sagen und begründen.
  13. Ich bin davon überzeugt, dass Menschen nur auf der Basis von gegenseitigem Respekt, Wertschätzung und Toleranz für die Unterschiedlichkeit jedes Einzelnen erfolgreich und zufrieden zusammenarbeiten können, und trete dafür ein.
  14. Ich sehe meine Aufgabe darin, meine MitarbeiterInnen zu fordern und zu fördern. Ich setze mich dafür ein, dass sie ihre Stärken leben und ihr Potenzial ausschöpfen.
  15. Entscheidungen zu treffen, gehört zu meinen wichtigsten Aufgaben. Ich erwarte von meinen Mitarbeitern, dass sie ihre eigenen Kompetenzen nutzen und ausschöpfen. Soweit Entscheidungen ihre Kompetenz übersteigen, erwarte ich, dass diese gut vorbereitet werden und Mitarbeiter ihre eigene Meinung einbringen und nachvollziehbar begründen.
  16. Konsequenz im Entscheiden und Handeln ist nach meinem Verständnis wesentlicher Bestandteil meiner Führungsarbeit. Dabei werde ich die Interessen der Beteiligten, insbesondere unseres Unternehmens und meiner Mitarbeiter, sorgfältig abwägen.
  17. Fehler gehören zum menschlichen Handeln. Ich verstehe Fehler als Lernchance und erwarte, dass meine Mitarbeiter diese Chance ergreifen. Derselbe Fehler sollte daher möglichst nicht mehrfach vorkommen.

Führen durch Kommunikation

Kommunikation spielt in der Führungspraxis eine wesentliche und entscheidende Rolle. Dies gilt für die Quantität ebenso wie für die Qualität. Halten Sie einmal fest, wie viele Besprechungen Sie in einer Woche oder einem Monat haben, wie viele davon mit externen Partnern (Kunden, Lieferanten, Dienstleister usw.), mit internen Gesprächspartnern (außerhalb Ihres Verantwortungsbereichs) und wie viele mit Ihren Mitarbeitern. Kommunikation findet aber nicht nur in Besprechungen, Meetings, Verhandlun-en usw. statt, sondern auch in Telefonaten und in vielfältiger schriftlicher Form, heute insbesondere in Form von E-Mails, Chats und Short Messages. Aus dem Zeitalter der Information, das besonders durch das Aufkommen der elektronischen Medien geprägt wurde, ist das Kommunikationszeitalter geworden. Und schließlich – nicht zu unterschätzen – drücken Sie auch durch Ihre Haltung, Ihre Mimik und Gestik etwas aus, was von anderen wahrgenommen und interpretiert werden kann.

 

Der Inhalt und die Art und Weise Ihrer Kommunikation, also das, was Sie „senden“, wirkt auf andere Menschen, die dies „empfangen“. Ihr Führungsalltag wird es nicht zulassen, dass Sie sich jedes Wort, das Sie sagen oder schreiben, auf der Zunge zergehen lassen. Das kann bereits ein Grund für die Entstehung von Missverständnissen sein. Erfahrung, auch durch Fehler, Unaufmerksamkeiten, Nachlässigkeit in der Kommunikation, hilft dagegen – aber das ist ein langfristiger Prozess. Je bewusster Sie diesen erleben, desto schneller werden Sie daraus lernen. 

Führung mit Vertrauen

„Vertrauen muss man sich verdienen.“

Dieser Satz hat in der heutigen Führungswirklichkeit in vielen Unternehmen immer noch einen Platz. Dabei ist Vertrauen eine besonders wichtige Grundlage für den Erfolg als Führungskraft. Gerade das Loslassen, das Raumgeben durch die Führungskraft schafft Platz für Kreativität, für Entfaltung, für Motivation. Und dennoch geht es offenbar nicht ohne ein gewisses Maß an Vorsicht. Wie geht die Führungskraft mit diesem vermeintlichen Widerspruch um? 

 

„Meine Führungskraft kennt und versteht mich, sie behandelt mich mit Achtung und Respekt, sie bringt mir Wertschätzung entgegen, sie beurteilt mich gerecht, sie beschützt mich und ver- tritt meine Interessen gegenüber dem Arbeitgeber, sie handelt mir und dem Team gegenüber fair.“

 

So dürften die Erwartungen Ihrer Mitarbeiter an Sie als Führungskraft zusammengefasst lauten. Die Erfüllung dieser Erwartungen ermöglicht Vertrauen. Es handelt sich um hohe Erwartungen, denn Selbstbild und Fremdbild stimmen bei Menschen nicht immer überein. Es ist nicht unwahrscheinlich, dass Sie einzelne Mitarbeiter anders – kritischer – beurteilen, als diese sich selbst sehen, so dass die Frage der gerechten Beurteilung im Raum steht, wenn es Ihnen nicht gelingt, durch die Art und Weise, wie Sie Kritik äußern, Verständnis und möglichst auch Akzeptanz zu erzeugen.

 

Es geht aber auch um Ihr Vertrauen in Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Natürlich werden Sie nicht von allen begeistert sein. Sie werden nach relativ kurzer Zeit wissen – wenn Sie es nicht bereits als Teammitglied erfahren haben –, wer leistungsstark ist und bei wem das nicht der Fall ist, wer für gutes Klima sorgt und wer die Zusammenarbeit eher belastet. Möglicherweise werden Sie sich teilweise andere Mitarbeiter wünschen, als Sie zurzeit haben. Dennoch: Ihre jetzigen Mitarbeiter sind die besten, die Sie (derzeit) haben! Und als Menschen verdienen sie in aller Regel Ihr Vertrauen. Dass es Ausnahmen gibt, sollte den Grundsatz nicht beeinträchtigen. 

 

Mitarbeiter verdienen das Vertrauen ihrer Führungskräfte. Eine Führungskraft muss es sich meistens erst verdienen. Ausnahmen in beiderlei Hinsicht bestätigen diese Regel und sollten sie nicht gefährden!

 

Auszug aus meinem Buch "Führung als >Herausforderung", Verlag Springer Gabler, 2015, S. 89 f.

Führungsanforderungen    

Oder: "Wie soll ich das alles nur schaffen?"

"Was kommt auf mich als Führungskraft zu, was wird von mir erwartet?“

 

Wer eine Führungsposition anstrebt, sollte wissen, welchen Herausforderungen er sich stellt. Die Anforderungen an Führungskräfte sind vielfältig. Ein Blick in Fachbücher, Management-Literatur und Seminarinhalte ist geeignet, bei jungen, noch wenig erfahrenen Führungskräften die Sorge auszulösen, ob sie diesen Anforderungen gewachsen sein werden:

 

Sie sollen fachlich auf der Höhe sein, über Organisations-, Planungs- und Methodenkenntnisse verfügen, Projekte managen können, Kreativitäts- und Zeitmanagement-Techniken beherrschen, Methoden zur Moderation und Entscheidungsfindung anwenden können, sich im Bereich der Sozialkompetenz mit Konfliktmanagement, Gruppendynamik, Transaktionsanalyse auskennen. Sie sollen wissen, wie und nach welchen Regeln Kommunikation zwischen Menschen stattfindet, möglichst überdurchschnittliche intellektuelle Fähigkeiten besitzen, sie sollen souverän und selbstbewusst sein und jederzeit ein Vorbild für ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Von ihnen werden emotionale Intelligenz und die Fähigkeit zur Empathie erwartet, aber auch Durchsetzungs-vermögen, Konsequenz, Entscheidungsfähigkeit und ein angemessener Umgang mit Krisen- und Notsituationen.

Führungskräfte müssen die Klaviatur der Personalinstrumente beherrschen, seien es Menschenkenntnis, Methoden der Personalauswahl, die Gestaltung von Assessments, der Umgang mit Zielvereinbarungen oder die Trennung von Mitarbeitern. Sie sollen ein ansprechendes Äußeres, ein gutes, überzeugendes Auftreten und gewandte Umgangsformen haben, die Fähigkeit zum sicheren Sprechen vor (auch größerem) Publikum, sie sollen unterhaltend und witzig sein. Führungskräfte sollen loyal zu ihrer Firma und ihren Vorge- setzten stehen, den Willen zum Erfolg haben, das Ganze sehen, aber sich auch im Detail auskennen. Und sie sollen natürlich Mitarbeiter führen können mit allem, was dazugehört, von der Motivation über die Personalentwicklung bis zur Delegation. Mit einem Wort: Sie sollen perfekt sein.

 

Natürlich kommen die meisten dieser Themen im Rahmen einer Führungsaufgabe im Laufe der Zeit tatsächlich vor. Ich behaupte aber, dass auch nach jahrzehntelanger Führungs-erfahrung immer wieder neue Situationen eintreten und die Erfüllung aller Anforderungen zu jedem Zeitpunkt nicht möglich ist. Dieser Anforderungskatalog ist eher geeignet, Nachwuchskräfte davon abzuhalten, sich um Führungs-positionen zu bewerben, als dass er sie einlädt, diesen Weg zu gehen – und das wäre sehr schade.

 

Führungskräfte sollten sich auf das Wesentliche besinnen und die Chance haben, mit ihrer Aufgabe zu wachsen!

 

Auszug aus meinem Buch "Führung als Herausforderung", Verlag Springer Gabler, 2015, S. 14 f.

Die Zukunft der Führung

Mit der Zukunft der Führung befassen sich inzwischen immer mehr Autoren, in Büchern, in Zeitungs- und Zeitschriftenartikeln. Allein diese Tatsache zeigt bereits, dass die Frage nicht unberechtigt ist. Im Gegenteil, sie ist nicht nur nachvollziehbar, sondern es wird auch wichtig sein, Antworten auf diese Frage zu finden.

 

Manche haben die Antwort schon parat: Wir steuern auf das "Ende der Hierarchie" zu, Führung wird ersetzt durch Netzwerke, Führungskräfte werden entbehrlich. Ist das richtig? Ist es nicht schon zum Teil Realität, zum Beispiel in Startups und innovativen IT-Unternehmen? Das mag so sein; auch wenn mir Zweifel kommen. In einem Unternehmen, das für sich in Anspruch nimmt, ohne Führung und Hierarchie auszukommen, würde ich zunächst einmal zwei Fragen stellen:

 

1. Wem gehört das Unternehmen?

2. Wer trifft im Unternehmen welche Entscheidungen?

 

Dann stellt sich schnell heraus, wie Hierarchie und Führung tatsächlich gestaltet sind. Die Frage nach der Zukunft der Unternehmens- und Mitarbeiterführung ist eben nicht so einfach zu beantworten. Aber Antworten sind möglich, und zahlreiche Unternehmen suchen und finden diese Antworten bereits heute. Das bedeutet nicht, dass jede Antwort sich auch in der Praxis bewähren wird; aber es zeigen sich Tendenzen, und es ist gut, diese ernst zu nehmen.

 

Dazu folgende Thesen:

 

1. In einer immer komplexer werdenden Welt und mit weithin zu erlebendem Werteverlust werden Vorbilder, die sich von Werten leiten lassen, zunehmend bedeutsamer. Dies können und sollten in Unternehmen die Führungskräfte sein. Werteorientierte Führung, die transparent für die Geführten ist, ist unverzichtbar.

 

2. Die Anleitung und Begleitung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern wird immer wichtiger. Dies hilft ihnen, ihren Platz zu finden und die zunehmende Komplexität besser in den Griff zu bekommen.

 

3. Mitarbeiter wollen gefördert werden, sie brauchen Förderung, und diese ist ein wesentliches Element der Attraktivität von Arbeitgebern in Deutschland, einem Land, in dem der Wandel des Arbeitsmarktes vom Arbeitgeber- zum Arbeitnehmermarkt in vollem Gange ist.

 

4. Führungskräfte sind in ihrer zukünftigen Rolle viel mehr Dienstleister ihrer Mitarbeiter als "Vorgesetzte". Das verlangt von ihnen ein deutlich anderes Verhalten, als es heute immer noch verbreitet ist. Es ist mit "Mitarbeiterorientierung" nicht vollständig beschrieben: Es geht tatsächlich um Dienstleistungsorientierung. Das heißt: Es bedarf einer anderen Haltung.

 

5. Gerade in Netzwerken arbeiten Menschen mit sehr hoher Eigenständigkeit. Sie brauchen und erwarten Führungskräfte, die ihnen den Weg frei machen und Rahmenbedingungen schaffen, in denen eine möglichst hohe Eigenmotivation sich entfalten kann.

 

6. Entscheidungen werden auch in Zukunft von Einzelnen getroffen - aber auf andere Weise als bisher: mit wesentlich mehr Einbeziehung der Know-How-Träger, auf der Basis intensiver Kommunikation und mit der Notwendigkeit für den Entscheider, seine Entscheidung zu begründen - nicht nur gegenüber seinen Vorgesetzten, sondern auch gegenüber seinen Mitarbeitern.

 

7. Damit bekommt Führung ein Element der Demokratisierung und der Legitimierung durch zwingende Einbindung der Experten und der Betroffenen.

 

8. In einer Welt begrenzter Ressourcen, aber unbegrenzter Vernetzung wird niemand es sich auf Dauer erlauben können, verantwortlich ohne Beherrschung bzw. Beachtung der wesentlichen Elemente wirtschaftlichen Handelns zu agieren. Kostenbewusstsein, Ergebnisorientierung und wirtschaftliche Vernunft sind unverzichbar.

 

Mit anderen Worten: Es geht in der Führung von Unternehmen und Mitarbeitern um ein deutliches Mehr an Professionalität und Menschenorientierung.

 

 

So erreichen Sie mich:

Consulting

Gerhard Lippe

Rögenstieg 12

22359 Hamburg

Für Fragen oder Terminvereinbarungen erreichen Sie mich unter den folgenden Telefonnummern:

0049 40 603 96 06

0049 172 142 60 68

 

Nutzen Sie auch gerne mein 

Kontaktformular.

 

Druckversion Druckversion | Sitemap
© Consulting Gerhard Lippe